Il tempo della rotazione. Le linee mutevoli nel movimento del capitale – Seconda Parte

Prima Parte

Si ringrazia Giorgia P. per la traduzione di questa seconda parte

Riconfigurare la logistica statunitense: compattezza, velocità e vulnerabilità

Anche se il caotico sistema di mercato dell’economia statunitense difficilmente potrebbe imitare Amazon, la concorrenza, le pressioni sulla redditività e le tensioni delle molteplici crisi del sistema stanno spingendo il capitale in quella direzione – proprio come la crescente concorrenza internazionale e le crisi di quattro decenni fa hanno incoraggiato la diffusione della produzione snella negli anni Ottanta e Novanta. Per capire se le tendenze della circolazione delle merci hanno seguito il “modello” di Amazon – nonostante le aziende si allontanino dalla consegna “just-in-time” -, esamineremo la crescita delle strutture di trasporto e stoccaggio, l’aumento delle vendite di camion come proxy dell’intensificazione della connettività fisica, e i livelli e la crescita degli investimenti in queste aree, insieme alla tecnologia correlata, che puntano in questa direzione.

Grafico I: Trasporto su camion 2006-2022
Numero di stabilimenti

Fonte: BLS, Industries at a Glance, Truck Transportation, NAICS 484, February 10, 2023, https://www.bls.gov/iag/tgs/iag484.htm

Grafico II: Magazzinaggio, 2006-2022
Numero di stabilimenti

Fonte: BLS, Industries at a Glance, Warehousing and Storage, NAICS  493 https://www.bls.gov/iag/tgs/iag493.htm

I grafici I e II della BLS mostrano la crescita accellerata degli “impianti”, cioè dei singoli luoghi di lavoro – non necessariamente aziende separate – nel settore del trasporto di autocarri e dello stoccaggio dal 2006 al 2022. In entrambi i casi, l’accelerazione inizia dopo la recessione del 2008-2010, ben prima della pandemia – sebbene si registri anche una brusca impennata nel 2020 quando le persone passano dall’acquisto di servizi all’acquisto di beni online durante le restrizioni. Si noti, inoltre, che la proliferazione dei magazzini ha coinciso con la loro trasformazione, avvenuta nei due decenni precedenti, in luoghi di movimento e non più di stoccaggio.¹ Il modello originale di questo fenomeno è stato, in realtà, quello dei centri di distribuzione di Walmart; come ha osservato Jesse LeCavalier, “in ogni sede l’inventario passa tipicamente da un luogo all’altro diverse volte al giorno”. ²

Un’indicazione dell’attenzione dell’industria sulla massima circolazione delle merci è che il costo del trasporto per dollaro di produzione [riguardante] il settore manifatturiero è aumentato significativamente dal 3,5% al 4,5% dal 2012 al 2021.³ Questo spostamento verso un’attenzione sulla “circolazione”, cioè sul movimento in stile Amazon, è ulteriormente sottolineato dal fatto che il tasso di crescita medio annuo degli “impianti” o delle risorse tra il 2010 e il 2022 è stato del 4,5% nel settore dei trasporti e del 3,1% in quello dei magazzini – a fronte di un aumento di appena due [punti] del tonnellaggio annuo degli autocarri, secondo l’American Trucking Associations (ATA).

Questa misura copre i trasporti “a noleggio” e rappresenta il 72,2% delle merci trasportate da tutti i mezzi di trasporto negli Stati Uniti.⁴

In altre parole, le strutture di autotrasporto sono cresciute a un tasso più che doppio rispetto al tonnellaggio di trasporto, mentre il numero di magazzini è aumentato rapidamente del 50%. Anche se questo non significa un aumento al livello di Amazon in un determinato cluster logistico, tuttavia indica un movimento in quella direzione.

Un’ulteriore indicazione del ruolo crescente dei magazzini nella circolazione delle merci è che gli investimenti stabili nelle strutture di stoccaggio sono cresciute con un tasso medio annuo fenomenale del 59% dal 2010 al 2021 – l’ultimo anno in cui sono disponibili questi dati -, rispetto al 4,4% annuo per tutte le strutture non residenziali e, [soprattutto,] più velocemente di qualsiasi altro tipo di struttura. Questo rapido aumento dei magazzini forma una rete più fitta di “nodi” delle catene di approvvigionamento, attraverso i quali le merci vengono smistate e, infine, avvicinate alla loro destinazione finale, in modo simile ad Amazon.

La flotta di autocarri del Paese è cresciuto di pari passo con la proliferazione delle strutture. Anche le vendite di nuovi autocarri sono passate da una media di 6,4 milioni all’anno negli anni ’90 a oltre nove milioni dal 2000 al 2007 e, dopo un crollo durante e dopo la Grande Recessione, a circa dodici milioni dal 2017 al 2021.⁵ Gli investimenti in “apparecchiature per il trasporto” sono cresciuti, annualmente, del 6,4% dal 2010 al 2022 – rispetto al 5,3% per tutte le apparecchiature -, e al 3,8% per le “apparecchiature per l’elaborazione delle informazioni” con un tasso di crescita tre volte superiore a quello del tonnellaggio degli autocarri.⁶ Ciò segue lo schema di Amazon su macro-scala che prevede l’espansione della rete di autocarri necessaria per collegare strutture sempre più numerose. Chiaramente, il capitale ha fretta di riconfigurare questi elementi chiave della mobilità delle merci per mantenere o aumentare la velocità del tempo di rotazione, mentre un numero sempre maggiore di aziende si orienta verso livelli di inventario più elevati.

Il rapporto “Citi GPS January 2023” rileva che le aziende cercheranno di seguire più da vicino questa crescente complessità di movimento:

“In primo luogo, è probabile che le catene di approvvigionamento subiscano un processo di riconfigurazione. I produttori cercheranno di diversificare i fornitori produttivi in modo da evitare carenze e un’eccessiva dipendenza dalle singole fonti di approvvigionamento. Parallelamente, è probabile che le imprese mirino ad aumentare la visibilità monitorando tutti gli elementi del ciclo produttivo.”⁷

La valutazione del 2022 del Dipartimento dei Trasporti degli Stati Uniti sulle catene di approvvigionamento include, tra le raccomandazioni per una maggiore tenuta, anche “l’aumento della visibilità delle catene di approvvigionamento e dei movimenti delle merci”.⁸ Sebbene si tenda a pensare al “commercio elettronico” come parte della vendita al dettaglio, esso è diventato sempre più un mezzo altamente visibile con cui le aziende acquistano e tengono traccia dei loro ingressi. Le vendite di e-commerce business-to-business (B2B) superano ora quelle ai consumatori (B2C⁹). Dal 2017 al 2021 le vendite elettroniche B2C negli Stati Uniti sono cresciute da 279,7 miliardi di dollari a 407,1 miliardi di dollari; ma le vendite B2B sono passate da 889 miliardi di dollari a 1200 miliardi di dollari nello stesso periodo. Quasi tre volte tanto per i consumatori.¹⁰ Presupponendo che i pagamenti online vengano effettuati prima della consegna del prodotto, queste aziende godono di una maggiore visibilità, di tempi di fatturazione più brevi e di un vantaggio competitivo a parità di condizioni. Per queste aziende impegnate a ordinare i fattori produttivi online, la visibilità dei fornitori più vicini è istantanea e l’Amazonificazione è più evidente. Ad oggi, la maggior parte delle aziende non godono di questo vantaggio.

Tuttavia, a seguito delle perturbazioni verificatesi nel corso degli anni e della crisi della catena di approvvigionamento del 2021-22, “le grandi imprese stanno chiarendo che intendono esaminare più a fondo la struttura delle loro catene di approvvigionamento” al di là dei loro fornitori di primo livello.¹¹ Sebbene non crescano con la stessa velocità dei mezzi di trasporto, gli investimenti in “attrezzature per il trattamento delle informazioni” rimangono, comunque, la componente più importante degli investimenti fissi privati non residenziali per gli strumenti con 458 miliardi di dollari nel 2022, pari al 45% del totale.¹²

Allo stesso tempo, come sottolinea l’Uptime Institute, “la rapida crescita dell’interconnettività aggiungerà complessità e rischi”.¹³ Oltre alla richiesta di una maggiore digitalizzazione delle catene di approvvigionamenti, l’esigenza di una navigazione più efficace tra le connessioni in quello che la rivista di settore Transport Topics chiama “Ever-Changing Logistics Landscape” (paesaggio logistico in continua evoluzione, ndt) ha portato ad un’ulteriore crescita delle società di logistica di terze parti (3PL) che aiutano a progettare e talvolta forniscono i mezzi per migliorare le catene di approvvigionamenti.¹⁴ In ogni caso, questa “connettività” è di per sé una fonte di velocità ottimizzata degli inventari e di vulnerabilità gestita e mantenuta dal lavoro umano.

Chiaramente, nonostante tutti i discorsi sull’aumento delle scorte “just-in-case” e sull’abbandono di singole fonti produttive a favore di più fornitori, la velocità del movimento delle merci attraverso la fase di circolazione del tempo di fatturazione del capitale rimane un obiettivo e una pratica centrale della configurazione emergente della catena di approvvigionamento e della logistica. Ecco perché le catene di approvvigionamento più brevi, più visibili e più affidabili, compresi i magazzini ad alta rotazione, sono così popolari tra le imprese. La ricerca della velocità attraverso la velocità di inventario ottimizzato si esprime nel numero crescente di “nodi” di stoccaggio nella rete logistica, nella tecnologia che li monitora e li collega e nel trasporto che sposta le merci tra questi “nodi” e verso la realizzazione finale del valore.

Un ritorno completo all’epoca d’oro, alle scorte “just-in-case”, è ulteriormente limitato dallo spettro della recessione e/o della deflazione. Se, da un lato, la domanda rallenta, le scorte diventano un peso maggiore. Se, d’altra parte, anche i prezzi continuano a salire, poiché le imprese cercano di aumentare i profitti attraverso l’aumento dei prezzi, come avviene da tempo, il costo delle scorte aumenterà e l’incentivo ad accumularle diminuirà.¹⁵ È per questo motivo che è più probabile che le imprese cerchino di ottimizzare e spostare le scorte in stile Amazon piuttosto che aumentarle in modo permanente, sperando in una vera “resilienza”. Per comprendere i limiti o il potenziale dell’azione dei lavoratori in questa situazione in evoluzione, dobbiamo esaminare più in dettaglio come la struttura e la movimentazione delle merci di Amazon potrebbero avere un impatto sulle azioni dei lavoratori, cercando i punti di vulnerabilità nella riconfigurazione in atto della logistica in generale.

Potere sul posto di lavoro/Potere posizionale

L’apparente dominio della tecnologia algoritmica nel restringimento e nell’accelerazione di ogni fase della circolazione del capitale – dalla produzione al trasporto, al magazzino e al mercato -, dà senza dubbio l’impressione che gli odierni giganti come Walmart, Amazon, Target e così via dicendo siano immuni dalle azioni dei lavoratori, a loro volta guidati e intrappolati in questo panopticon ¹⁶ tecnologico. Non sorprende che una ricercatrice così esperta in questo campo come Nantina Vgontzas concluda, a proposito di quegli arci-praticanti della logistica data-driven¹⁷, che:

“Gli ingegneri di Amazon ottimizzano il modo in cui gli ordini vengono raccolti e impacchettati dai lavoratori provenienti da uffici distanti centinaia o addirittura migliaia di miglia. Come ho scoperto nel corso della mia ricerca, questo processo è talmente ottimizzato che nessun singolo lavoratore, o addirittura nessun magazzino, può disturbare in modo significativo la logistica e la consegna degli ordini. Pochi lavoratori posizionati strategicamente non possono più bloccare un intero magazzino o un canale di distribuzione come potevano fare ai tempi d’oro dell’industria manifatturiera”¹⁸

Sebbene sia valido il suo consiglio successivo di costruire grandi scioperi e di collegarsi con [i lavoratori presenti] in altre strutture e con i camion che le connettono, ritengo che la sua analisi non tenga conto del ruolo del lavoro umano nel flusso delle merci all’interno e tra le strutture e i mezzi di trasporto impiegati da Amazon e da altre aziende – in quella che è ancora una “concorrenza basata sul tempo” e sulla svolta verso la velocità di inventario ottimizzato.

Il primo punto è che né gli ingegneri remoti né i loro algoritmi possono effettivamente spostare qualcosa all’interno, intorno e fuori da un centro di distribuzione, da una fabbrica o lungo l’ultimo miglio di consegna. Ciò richiede una combinazione di dispositivi meccanici come robot, nastri trasportatori, camion, ecc. e di manodopera umana per spostare effettivamente una scatola, un pacco o un prodotto tra questi segmenti automatizzati e per guidare i veicoli tra i siti delle strutture. Uno dei motivi per cui è necessaria la manodopera umana è che i dispositivi meccanici non sono in grado di gestire più oggetti di dimensioni diverse e di guidare camion o furgoni. Il paradosso dell’ingegnere di robotica Hans Moravec ci dice: “È relativamente facile far sì che i computer mostrino prestazioni di livello adulto nei test intellettuali o nei giochi, mentre è difficile o impossibile dar loro le capacità di un bambino di un anno quando si tratta di percezione e mobilità”.¹⁹ Inoltre, come conclude LeCavalier a proposito dell’economia dell’automazione nei centri di distribuzione Wal-Mart (per molti versi il prototipo dei centri di approvvigionamento di Amazon), “l’economia del lavoro umano per lo svolgimento di compiti semplici, come lo spostamento di piccole scatole, continua a prevalere su quella delle macchine che potrebbero svolgere questi lavori ma solo a costi considerevoli e con una possibile obsolescenza”²⁰. Gli addetti al prelievo e all’imballaggio di Amazon sono molto meno costosi e più sostituibili a basso costo. Non c’è un movimento sostenuto nell’odierna circolazione materiale del capitale senza l’intervento umano.

Non si tratta solo di logistica lungo una catena di approvvigionamento. Tra i vari processi di spostamento meccanici o automatizzati all’interno di una struttura, sono ancora gli esseri umani a gestire le cose che passano da un luogo o da un processo all’altro: ad esempio, da uno scaffale di prodotti tenuto da un robot Kiva a una cassetta, da un imballatore a un nastro trasportatore automatico, fino a chi carica i camion. Questi lavoratori umani possono seguire le istruzioni e i comandi che gli ingegneri remoti hanno programmato nei loro dispositivi portatili, nei computer di bordo, nelle istruzioni pick-to-light²¹, ecc. Oppure possono disobbedire a tali comandi, interrompendo il flusso di dati. Amazon lo ha riconosciuto nella relazione SEC 10-K del 2018 quando ha inserito le “controversie di lavoro” nell’elenco dei possibili rischi di interruzione della “capacità di ricevere in modo efficiente le scorte in entrata e di spedire gli ordini completati ai clienti”, subito prima del terrorismo e delle cause di forza maggiore.²² La coreografia altamente ottimizzata degli algoritmi che Vgontzas ha trovato, e la velocità di movimento che richiedono, possono rendere l’impatto delle azioni o delle inazioni della maggior parte dei lavoratori più immediate, più dirompenti e più difficili da annullare, perché il tempo (quindi il valore) perso non può essere recuperato quando le cose si muovono già alla massima velocità.

Un recente studio condotto da Jason Struna e Ellen Reese sui centri logistici di Amazon nell’Inland Empire della California, mostra chiaramente sia la natura stressante del lavoro guidato dagli algoritmi, sia l’intervento umano e la fallibilità lungo il flusso delle merci in queste strutture. Ad esempio, mentre i lavoratori sono monitorati da scanner portatili o montati su postazioni, “miglia di nastri trasportatori e pattini (lunghe tavole con rulli alla fine dei nastri trasportatori) spostano le merci dai lavoratori in vari punti della struttura, dalle posizioni in entrata sulle banchine nel retro dei rimorchi alle varie funzioni di pick-and-pack e oltre”. In altre parole, i lavoratori intervengono lungo il processo. Poiché il lavoro è stressante e fisicamente impegnativo a causa della sua velocità, i lavoratori spesso non sono in grado di “stare al passo”, cioè di tenere il ritmo prescritto dall’algoritmo. Vengono quindi disciplinati da altri esseri umani. L’incapacità di “stare al passo” da parte dei singoli, ovviamente, non ferma di per sé il sistema, anche se l’intervento della direzione ci dice che anche questa forma di “disobbedienza” ha il potenziale di rallentare le cose se troppi lavoratori non riescono a “stare al passo”.²³ Nella lotta infinita per sopravvivere al lavoro, non è sempre necessario chiudere completamente le cose per strappare una vittoria.

Lo stesso vale per il processo di logistica generale. Come lo descrive Alimahomed-Wilson:

“La prima fase del processo di consegna inizia in un centro logistico di Amazon, dove l’articolo viene prelevato da un addetto e messo in una scatola; durante questa fase viene creata un’etichetta con l’indirizzo. Da qui, il pacco viene generalmente inviato ad un Amazon Sortation Center, dove viene smistato e nuovamente inviato all’ufficio postale o, sempre più spesso, ad un Amazon Delivery Center, dove gli autisti DSP (Delivery Service Partner) in subappalto di Amazon effettuano il loro percorso di consegna.”²⁴

Anche in questo caso, vediamo l’intervento umano in ogni punto del processo. Vgontzas sottolinea anche la capacità di Amazon di reindirizzare gli ordini tra le strutture a causa della ridondanza o della duplicazione delle strutture: la “ridondanza della rete.”²⁵ Si tratta di un punto importante, perché è una discussione tra gli esperti e i professionisti della logistica che riguarda il “just-in-time” versus “resilienza”, o il fornitore singolo versus quello multiplo.²⁶ Se è vero che Amazon può reindirizzare i pacchi verso centri logistici o smistamento duplicati, anche questo richiede non solo la cooperazione dei camionisti tra centri alternativi e dei lavoratori per caricare e scaricare i camion, ma anche che alcune strutture duplicate normalmente funzionino al di sotto della capacità. Se tutti i centri di smistamento e logistico in un’area metropolitana funzionassero alla massima velocità e capacità per “trasformare rapidamente il nostro inventario”, come avviene di solito, la capacità di Amazon di reindirizzare gli ordini diventa problematica, indipendentemente da ciò che dicono gli algoritmi.

Gli esperti impegnati nei dibattiti sul just-in-time e sulla “resilienza” riconoscono questo problema. Yossi Sheffi del MIT, il principale sostenitore statunitense della “resilienza”, scrive a proposito dei suoi componenti necessari: “Le risorse opzionali come le scorte di riserva, la capacità di riserva e i fornitori alternativi forniscono materiali e risorse che possono essere utilizzati per ridurre al minimo gli impatti e accelerare i tempi di recupero.”²⁷ In termini di capacità di riserva, tuttavia, l’esperto britannico di rischi logistici Donald Waters sottolinea: “È chiaro che un processo che lavora a piena capacità non può improvvisamente cambiare e iniziare a spostare il lavoro.”²⁸ Nel suo rapporto SEC 10-K del 2020, Amazon menziona in particolare il “Rischio legato all’interruzione del sistema e alla mancanza di ridondanza.”²⁹ Lo stesso vale per le sue strutture fisiche. Per Amazon, lo sforzo di funzionare a piena capacità è una necessità, perché la velocità è l’unico modo per ridurre i tempi di rotazione e mantenere la liquidità monetaria.

Per comprendere la natura del potere dei lavoratori in un processo di spostamento, prendo in prestito le parole “potere posizionale” di Vgontzas. [Il motivo è semplice: serve] per catturare il fatto che i punti di potere dei lavoratori di cui si parla sono principalmente quelli tra le varie fasi del movimento delle merci o, se vogliamo, della fornitura di servizi, come il capitale fisso immobile (nastro trasportatore, robot, stazione di imballaggio, camion, strada, ferrovia, magazzino, porto) o quasi tutti i punti di un processo in cui interviene l’uomo. È simile a quello che Beverly Silver chiama “potere sul posto di lavoro”, ma si applica all’intero corso della produzione e della circolazione al di là di un particolare posto di lavoro. È simile al “potere strutturale” di Eric Olin Wright; ma il potere posizionale non dipende dal livello di competenza, dall’unicità dell’industria o del lavoro o dalla rigidità del mercato del lavoro.³⁰ Il potere posizionale, a mio avviso, esiste in quasi tutte le organizzazioni che producono beni o forniscono servizi attraverso un processo esteso, multi-fase e multi-localizzato.

Come sottolinea John Womack Jr., oggi ci sono più opportunità di rottura perché “ogni prodotto che si muove oggi, ogni persona che si muove, passa attraverso molte connessioni di catene e reti rispetto a una generazione fa.”³¹ Questo è certamente vero nel modello Amazon che sta prendendo forma nell’economia statunitense. Il lavoro a queste “connessioni” [sono] colli di bottiglia e punti di strozzatura varia in termini di contenuto, competenze, impegno e impatto sul movimento complessivo delle cose. Nonostante lo sforzo decennale del management di quantificare e standardizzare il lavoro, i lavoratori spesso conoscono, tacitamente, le proprie competenze da cui dipende il lavoro e le debolezze “nascoste” o implicite delle attività che svolgono. Il punto, tuttavia, non è il potere dei singoli, ma il potere collettivo consapevolmente affermato in un processo di tempo e movimento. Gli operai, in un certo senso, possono dare ragione a Frederick Taylor grazie all’uso consapevole del tempo e del movimento per i loro scopi.

Questa è la base non solo di uno sciopero, ma anche di un efficace “work-to-rule” o, più ambiziosamente, di un “rallentare l’impianto”, come Jerry Tucker, leader e stratega dell’UAW, ha definito la sua più complessa e collettiva “strategia interna.”³² Indipendentemente dalla tecnologia, questo potere posizionale esiste praticamente in ogni sistema di produzione di valore: dalle fabbriche ai magazzini, dai trasporti agli alberghi, dagli ospedali ai supermercati.

Azioni dei lavoratori e vulnerabilità in caso di velocità di inventario ottimizzata

Come per la produzione snella nell’era neoliberale, l’implementazione del paradigma della velocità di inventario ottimizzata sarà disomogenea e imperfetta in tutti i settori dell’economia. Le vecchie abitudini e il capitale investito sono duri a morire. Sebbene si possano individuare tendenze chiare, al di fuori di Amazon e dei suoi immediati imitatori, il paradigma è ancora in fase embrionale e l’impatto dell’auto-attività dei lavoratori sulla circolazione dei beni e del valore dovrà essere testato nella pratica prima di poter essere sicuri delle migliori tattiche e strategie da impiegare contro il capitale. Tuttavia, vale la pena di esaminare l’impatto delle perturbazioni sul capitale nell’ormai tramontata era del just-in-time per vedere cosa rimane e cosa è diverso.

Uno studio su 397 aziende statunitensi di vari settori, condotto tra il 2005 e il 2014, ha mostrato che l’impatto medio sulle vendite nel trimestre immediatamente successivo a un evento dirompente è stato pari a -4,82%; l’impatto sull’utile operativo è stato pari a -26,5%; sul rendimento delle vendite è stato pari a -12,7%; e sul rendimento delle attività è stato pari a -16,1%.³³ Pertanto, un impatto relativamente piccolo sulle vendite ha avuto un impatto sostanzialmente maggiore su varie misure di profitto. Si trattava di misure di impatto dell’era della produzione snella/JIT. L’aumento delle scorte potrebbe attenuare per un certo periodo l’impatto iniziale di uno sciopero o di qualsiasi altra interruzione. Ma lo studio rileva anche che il costo delle scorte delle aziende è cresciuto del sette per cento, mentre i costi complessivi sono aumentati di oltre l’otto per cento nel primo trimestre successivo all’interruzione.³⁴

In altre parole, le scorte non movimentate, anche con il flusso più limitato di fattori di produzione del JIT, diventano un onere proporzionalmente crescente durante e dopo un’interruzione – anche più della perdita delle vendite. Le scorte iniziali più consistenti, invocate per aumentare la “resilienza” nella nuova configurazione della logistica, potrebbero consentire a un’azienda di funzionare per un certo periodo – se può impiegare dei lavoratori in esubero o spostare i suoi prodotti per ottenere un guadagno. Ma allo stesso tempo, il costo totale di uno sciopero o di un’altra azione dei lavoratori risulterebbe tanto più elevata quanto più a lungo si protrae. Pertanto le scorte come costo fisso prolungato sono un’arma a doppio taglio per il capitale.

Infine, naturalmente, i continui sforzi per aumentare la velocità del tempo di fatturazione, in qualsiasi forma, renderanno gli scioperi e le altre interruzioni efficaci al ritmo dell’accelerazione del movimento delle merci e del valore. La perdita dell’impatto rapido dell’azione diretta sulla consegna just-in-time può, quindi, essere compensata in misura considerevole dai tentativi del capitale stesso nell’ottimizzare la velocità delle scorte. Oltre agli scioperi a oltranza, il trucco consisterà nell’individuare i punti più significativi di vulnerabilità nel movimento delle scorte e nell’affermare il potere posizionale per “rallentare l’impianto”.

Naturalmente, l’organizzazione dei sindacati e la costruzione di un movimento operaio vanno ben oltre i punti tecnici del potere dei lavoratori. Si tratta di un lavoro che richiede un coinvolgimento democratico di massa all’interno e al di fuori del luogo di lavoro. A parte il fatto che la conoscenza di questi punti di rottura nel movimento del capitale verrà dai ranghi [dei lavoratori stessi], un coordinamento efficace può venire fuori dall’organizzazione collettiva democratica e dal processo decisionale. Questo dovrebbe essere il sindacato.

Il modo migliore per testare la “resilienza” del capitale alle azioni dei lavoratori – subordinati alle condizioni emergenti della velocità di inventario ottimizzato -, sarebbe quello di lanciare l’organizzazione [sindacale dentro] Amazon [e] su vasta scala. Le elezioni dell’NLRB non sono state un percorso promettente per la sindacalizzazione in Amazon. Inoltre, l’idea di organizzare tutto questo – una gigantesca elezione dell’NLRB alla volta -, sembra un dispendio di tempo e di sforzi inimmaginabile che non riuscirebbe a costruire il potere necessario per domare la bestia. L’organizzazione deve provenire in primo luogo dall’interno, dove l’attività sta già prendendo forma, e deve basarsi su un’azione diretta che aumenti il potere piuttosto che sul semplice voto – e quindi sull’ottenimento di un “riconoscimento” formale. Ci vorrà un vero potere e una solidarietà “dal basso” per mettere in ginocchio Amazon.

Per analogia, Amazon può essere oggi ciò che la General Motors era stata per le organizzazioni dei lavoratori negli anni ’30: il luogo ad alta visibilità della scintilla che ha ispirato milioni di persone a scioperare e ad aderire ai sindacati in pochi mesi nel 1937. La scintilla si accese a Flint, nel Michigan, all’epoca centro del sistema produttivo della GM, quando gli operai occuparono diversi stabilimenti, tra cui il fondamentale “Chevrolet 4” che portò al blocco della produzione. Nel giro di pochi mesi dalla vittoria dell’UAW alla GM, milioni di lavoratori scioperarono e si iscrissero ai sindacati.³⁵ Amazon, ovviamente, è molto più grande e più estesa sul territorio nazionale rispetto alla GM. Ma è comunque possibile un approccio strategico basato sulle organizzazioni interne ed esistenti, oltre al sostegno verso le organizzazioni dei lavoratori nel suo complesso. Questo potrebbe cambiare il corso del conflitto di classe, della sindacalizzazione e del potere della classe operaia negli Stati Uniti in modi e in una misura che pochi hanno sognato.

Note